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企业文化是企业的灵魂，是企业持续发展最强大、最宝贵的不竭动力。企业文化决定着一家公司的成败，决定着企业面对新技术转型时的应对方式。

企业管理者的重要任务之一是为建立新型企业文化开辟空间。这种新型文化可以围绕技术对新的工作方式进行优化，可以避开成功企业的察觉快速隐秘发展。

对工作者来说，企业文化决定着一份工作是舒心畅快还是难以忍受，决定着工作者未来的职业发展轨迹。

企业文化更多地关乎个人层面。它决定着工作者每日的工作环境，影响着工作者和资方进行薪酬谈判时的议价能力。

企业文化

 存在的意义是什么？

企业文化的意义在于，它能鼓励某些行为的出现，这些行为通常是企业老板期望的、可带来某些业务成果的行为，如产品创新、声誉改善或者收入和利润的提高。

薪资也是一个重要的方面，工作者只有努力付出才能获得薪水，企业会在某些情况下把薪资奖金和员工的特定绩效目标挂钩。

企业文化还会影响人们对待薪资谈判的特定方式，有些企业的工作者愿意安静等待资方安排薪资报酬，有些企业的工作者喜欢通过抱怨的方式为自己争取更多利益。

但是当金钱成为决定大多数人工作的终极理由时，它就很难用来影响工作者的日常行为了。如今的工作具有高度协作和高度社会化的特征，经济激励往往和员工发展机会密不可分。

工作者努力付出，是为了获得向上升迁的机会、从事高薪职位的机会，以及扩大职权范围和提高工作自由度的机会。对于善于适应此类企业文化的工作者来说，从长期来看，他们可以获得职位晋升和薪资增长的回报。

怎样跟人打交道是一项重要工作，这项工作本身可为企业生产带来积极有效的推动。

在经营不佳的企业中，这项工作意味着各种毫无意义的会议和令人厌恶的办公室政治。在表现良好的企业中，这项工作具有显著的意义，它能帮助工作者和正确的目标群体共享信息，为信息的最佳使用方式集思广益。

对工作者来说，在这种环境下工作意味着和同事的互动，意味着在群体圈子中找到自己的位置。你必须了解哪些行为受领导欢迎，哪些行为让上级反感，工作流程中的哪些环节受到的监督最多。

你必须明白老板需要和不需要了解哪些信息，哪些决策要留给上司去做，哪些决策可以自己负责。

对于同级或上下级同事，它意味着你必须清楚激励他人的动力是什么，比如互助精神。

有些工作者做事是为了无私帮助他人，或者不希望他人失望。职业尊重也是一种激励他人的动力，激发工作自豪感可以有效地激励人们的工作表现。

对有些工作者来说，激励行为更像是一种交易，除非你以后能帮上忙，否则他们不会主动提供帮助。

许多工作者接受和完成任务是为了建立和维持特定的声誉，比如有人总是愿意加班，有人做事特别认真、细致，有人可以在很短的时间内迅速完成大量工作。

最成功的企业文化通常是那些可以增强工作友情的文化。

在这种企业文化中工作，工作者之间彼此尊重、支持，他们乐意互相帮助是因为合作具有很大的启发性。

在这种企业文化中工作，员工会形成主人翁意识，他们努力工作是因为认同企业文化，希望企业越来越好。

上面两种情况之所以会出现，是因为工作者对企业活动感到自豪，认为企业状况的改善会使自身状况也得到改善。

毫无疑问，这种企业文化具有高度的诱惑性和吸引力。

试想一下，当一群工作者如好友般合作，为了深信不疑的目标共同努力，当这种努力产生令人惊喜的成果时，谁还会在乎各种细枝末节，甚至是个人得失呢？

纵观整个经济发展全局，企业高管的薪资水平相对于工作者平均薪资水平都出现了大幅增长。这是为什么呢？

企业文化不属于任何人，无法被工作者或高级管理层轻易改变。它之所以能推动企业成功，是因为大部分工作者习得并接受了内部文化，已经与企业的本质和运行方式紧密融合在一起。

当然，即使是拥有强大文化的企业，其最终产生的利润也必须进行分配。

企业的文化资产存在于全体员工身上，当工作者组织在一起时，他们可以发挥集体作用，利用这种文化资产为自己争取更多回报，否则，企业生产创造的利润大部分会被高级管理层占有。

经营不需要天才和超人

 只需要把“平凡”变成“非凡” 

企业文化直观的作用展现在于建设团队和发挥能力。

那么如何将企业文化落地到管理与经营中？

工作都是通过团队协作来完成的。因为一个人能做的事毕竟是很有限的。作为一个经营者，无论他有多么好的变革想法，也无论他多么深谙赚钱的方法，如果不具备团队建设的能力，同样不可能取得大的成果。

经营不需要天才和超人。

在商场上，即使是很平凡的人也可以获得非凡的成果，这就是团队力量的威力。

因此，如何激发每个团队成员的干劲就成为一个极为重要的课题。

很关键的一点就是要委以重任。

另外，还有一点也很重要，请大家一定不要忘记。

那就是“期待”。

一定要对每个团队成员寄予期待，将“你一定行”“我相信你”这样的信息传达给他们。

人对于自己是否被别人期待是能够感知的。团队成员能够从领导的眼神、态度，以及日常的接触方式和频率上解读领导对自己的期待。也就是说，成员其实非常了解领导者到底是怎么想的。

如果领导以“这个成员的能力也就到这个程度了”之类的想法来看待成员的话，那么，他手下的成员是不会有工作热情去努力工作的。

因此，越是要求成员获得出色的成果，就越是要对成员寄予更高的期待。如果一个领导者只提出工作上的要求，却没能同时让成员感受到自己的期待，那么他在提高成员干劲这一点上，就没有尽到一个领导者应尽的职责。

如果将期待说出来能够收到更好的效果的话，就要将期待说出来。

但是，如果上司所表达的期待缺乏诚意，浮于表面的话，是骗不过部下的，所以重要的是要从心底真心对部下寄予期待。

有了这种发自心底的期待，即使是斥责，对方也能从中感觉到你对他的期待。

人一旦感觉到别人对自己的期待，便会产生绝不辜负对方期待的心理。

大家一定有过这样的经历。所以，请你一定对你的团队也寄予极大的期待。

请寻找最适合自己的表达方式来表达你的期待。有个性、有自己特点的表达方式才是最好的。期待地表达重要的不是技巧，而是诚意。

对于要求成员获得成果的上司而言，向成员传达自己的期待既是义务，也是责任。

请大家一定要意识到：如果做不到这一点，成员就不会全力以赴地去完成我们提出的要求。

那么，怎样才能发自心底地对成员寄予期待呢？

其实，不认真观察成员的人，是永远无法对成员寄予期待的。

能够对成员寄予期待的人，一定是认真观察成员的人。

这里所说的认真观察是指将成员的情况全都认真看在眼里。

认真观察他有哪些优点。认真观察他有哪些缺点。

人难免都会受到自己过去经历的影响，并因此而带有偏见和先入为主的观念。

结果，往往在还没有真正了解成员的情况下，就仅凭表面的一些事情断定：“他就是这样的人。”

这样去观察成员，我们就无法了解到成员的真实情况。

因此，这种做法是不可取的，我们必须从“这个成员能胜任什么工作呢？”“也许，他能胜任这项工作！”等角度去观察团队成员。

对于缺点，我们要带着“怎样才能帮他改正呢？”“怎样做才能使他的缺点不至于成为致命伤呢？”等意识，进行观察。

我们必须要像这样，全面了解并接受团队成员，包括他们的优点和缺点。并且还要认真思考怎样做才能最大限度地发挥他们的作用。这才是领导者对待成员的基本姿态。

在人才使用方面最关键的就是要让其能够发挥出自己的优势。

人在获得发挥自身优势的机会后，就会产生发挥优势来取得成果的意愿。这样一来，他自然就会想方设法去克服自身的缺点，避免因其而造成致命伤。比如，他会请别人帮忙做自己不擅长的那部分工作，或者会在工作时倍加小心。

人不会因为被别人指出了缺点而去改正，但是，一旦意识到这样做有益于自己的话，他就会主动想办法去克服自己的缺点。

但是，那些不认真观察成员，不能全面了解成员情况的人，他们的目光往往只盯在成员的缺点上，并且总是絮絮叨叨地指出成员的缺点。因为不能容忍成员的缺点，所以他无法将工作放手交给成员去做。当然，成员也不可能感受到他对自己的期待。

成员能够察觉到：“这个领导可能根本看不上我”，于是工作的时候也就提不起干劲了。

事物就看你怎么想。

优点和缺点往往是同一事物的正反两个方面。你认为是优点的地方有时会变成缺点，你认为是缺点的地方有时会变成优点。

反之，即便是缺点，当你以不同的角度去看时，也有可能变成优点。所以，领导者在看一个人时，绝不能带着先入为主的观念，不能习惯性地以否定的眼光去看人。

德鲁克说过：

大家应该也是这样的吧。你现在的职位和责任，是通过自己的缺点来获得的吗？我看一定不是这样。

如果是一个人的强项，即使你提出更高的要求，他也一定能够发挥足够的力量来完成。

反之，如果你错把某个人不擅长的工作交给他去做，甚至提出更高的要求，他就可能因不堪重负而被击垮。

人无完人。如果你要求每一个人都必须圆满地完成所有工作，那你就很可能仅仅因为那些优秀人才身上的一些缺点而不去重用他们，使他们无法发挥自身的优势。

日本有句俗语叫作“矫角杀牛”，比喻总是记挂着缺点，一心想矫正缺点，结果却如磨瑕毁瑜，毁了全局。

请大家认真思考一下团队以及团队成员存在的理由。即便单独的一个人不是十全十美的，但是因为成员间能够互补，所以团队的优势也就体现出来了。

缺点大家能够互补，各自的优势则要最大限度地发挥。这才是理想的团队。做到了这一步，即使是平凡的人也能够获得非凡的成果。

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