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如果说岁末年初的企业年会内容是总结过去、宣讲新一年的战略目标、明晰行动举措、鼓劲和动员，那半年工作会（年中工作会）就是一个阶段性的总结会，是对下半年工作进行再部署的动员会。

但平时我们的半年工作会往往存在着“重总结，轻规划；重指标，轻举措；重讲述，轻反馈；重成绩，轻反思；重PPT形式，轻内容实质”等问题。

如何开好半年工作会？

开好半年总结会的

 三个层面 

1.本次半年总结会，召开的目的是什么？

“不就是总结上半年情况，部署下半年工作吗？这还要谈论？”有人立马就会反驳。这种回答，等于白说，因为不具体。

优秀的领导者结合企业实际，至少提前一个月明确半年总结会的主题。这里关键就是两条：

一是要结合所在企业的具体实际情况，不要邯郸学步，人云亦云；

二是要聚焦，不要奢望一个半年总结会可以解决所有重要问题。是偏重上半年总结还是明确下半年计划？是鼓舞士气还是直面问题？是为了收集反馈信息还是为了做出决定？等等。

2.这次会议，公司要重点表达什么？

目的明确后，在会议流程与安排上应突出当次会议要传达什么信息，发出什么信号。

围绕目的，结合企业的问题导向（每月的经营例会和平时公司各层面反映较多的问题）、年初制定的战略方针、客户的真实需求，我们预判的准确率至少会有百分之九十了。

有了预判，在会议的流程上就要有针对性，在会议的时间安排上就要有重点性。记住，参会人数不是越多越好，但也不是只有高管才能参加公司级的半年总结会。

3.会议，要取得什么成果？

在会议策划中，要明确会议的成果；会议现场，要明确会议决议，落实工作事项、责任人与工作目标；会后，要有检查、有考核。记住，会议成果，不仅是会议决议，还包括具体公司政策与制度、行动方案等。

1.“干货”内容

总结要实事求是。既不能报喜不报忧，又不许使用“大概”、“很好”等言之无物的字眼，多讲数据与事实。

计划要有目标、有策略、有行动方案。会前，应与相关人员沟通并形成书面化。关键工作，公司主要负责人应提前介入，多调研、多开头脑风暴会、听证会。

所有汇报PPT，实行“谁汇报，谁写”。

发言过程中，直奔主题，力戒空话、套话。

2.细节到位

根据公司大小、参会人数等，对细节要求的标准是不一的，最基本的有2点：

（1）流程紧凑。编排流程时候，既要有逻辑顺序，又要充分考虑实际情况，计算时间。比如，有的公司，要求报告人提前试讲，把握内容，控制时间。同时，要注意劳逸结合，不要车轮战，使与会人员疲惫不堪，致使他们既不能认真听会，又无法很好地进行互动与思考。

（2）会务周到。会务手册，可以采用了信息系统，内容上除了参会必要的流程、参会人员、参会的主题、会议每一个议程的时间……甚至参会人员每人每天每场在哪个桌子开会，需要穿什么服装，在哪个餐厅、哪个位置就餐，参会当天的天气如何等都有详细的说明和介绍。当然，周到不等于奢华，而是让与会人员感觉方便、舒服即可。

3.“工具”保障

（1）制度保障。要有明确而且严格的会议纪律，关键是事先与参会人员有共识。

（2）方法论保障。做总结，建议可借鉴复盘方法论；做头脑风暴，可借鉴群策群力、行动学习法等；内容安排也可借鉴TOPK(T：依靠团队；O：紧扣与较真年初制定的目标；P：以计划管理为支撑；K：当场签订下半年绩效指标)。

（3）信息化保障。好的会议管理，最终都要通过表单、IT进行固化。

半年总结会

 该如何开展？

又到年中，各企业又开始一年一度的年中总结。站在企业的角度，如何把半年总结工作开展得有声有色呢？

一是突出目的。总结的目的是为了下半年做得更好，计划的目的是为了让公司上下思想一致、目标一致、利益一致。

二是精心计划。在整个半年总结过程中，要系统思考、提前安排、抓住关键节点，确保进度和质量。

一是用自身的确定性应对外部的不确定性。半年总结，就是要总结上半年的得失，规划好下半年的目标、策略、计划、资源配置等问题，从容应对变化。

二是动态调整。在实际运作中，公司层面至少每个月应定期检视规划的方向、目标、执行等情况，做到信息共享、快速响应，而非教条执行或各干各的。

一是干的好坏由业绩说话或独立第三方评价。总结必须聚焦年初设定的目标，以可量化可检验的结果来衡量，而非讲苦劳、用定性语言描述。

二是无论干得好坏，都要深挖原因，认真总结。干得好的工作，要总结经验，提取规律；干得不好的工作，要找出根本原因，明确对策与行动计划。

一是总结成绩要找到本质的DNA。要透过现象看本质，至少问三个以上为什么，找到成绩取得的真正原因是什么？是以什么样的策略和运营方法实现的？

二是放大亮点，一定要确认这个亮点是否可持续可复制。

一是目标制定要科学。综合考虑企业战略、目前的资源能力、下半年形势预判等，遵循客观规律，做好目标制定工作。

二是目标要达成共识。制定目标的过程就是思想统一、共识达成的过程。要结合自上至下和自下至上，就公司的发展方向和目标取得一致，并做到“人人头上有指标”。

一是目标必须分解到具体指标和行动计划上。比如营销的指标，既要按照产品、渠道、区域、客户等多多维度分解，又要围绕销售目标，各个部门如何配合、协同，同时，重要的工作，都要落实到行动计划和具体任务上。

二是目标必须与绩效、奖惩挂钩。

一是说到就要做到，严格兑现承诺。凡是发生爱吹牛皮的企业，绝大部分都是企业文化或制度，没有形成信守承诺的习惯。

二是公司层面的每个目标、计划都要经过多方会审，用数据说话，用结果说话。

“凡事，预则立；不预，则废。”每个企业的掌门人都应在思想上高度重视半年总结，在行动上提早安排、科学规划，让计划助力企业的经营与发展！

年中会议

 8大注意事项 

无论成败，上半年已成为过去，会议的重心是着眼于未来，即下半年的目标及相应的行动举措。

会议时间的三分之一用于总结上半年得失，三分之二用于计划下半年目标达成策略。

会议内容要重点突出、聚焦影响战略的关键因素，要强调的核心思想应简洁明了，不要使会议变成杂货铺式的流水账展示。

各部门主管要对所担负的硬仗进行总结回顾，根据年初的硬仗描述和团队承诺，对比计划，检核是否按期完成、效果如何，并对没有完成的原因做简要分析，不回避问题和矛盾，将关注点集中在自身之上而非寻找客观原因。

对于未来的计划、需要其他部门的支持的叙述，要清晰简明。各部门主管不需要在此会上陈述自己个人绩效考核指标的完成情况。

各部门主管既要看到工作中的成绩亮点，也要正视存在的问题，以成果为导向，无须过多的解释、解析和解读，重在拿出解决方案，并做出有说服力的改进承诺。

汇报可以采用定性分析和定量分析相结合的方式，不能只谈数字而忽略了数字背后的原因，特别是有问题的、有风险的数字。

事在人为，业绩的实现需要团队精神、企业文化来支撑，唯有团队成长、组织能力提升才能确保组织业绩持续增长。

别忘了“绩效提升双路径”的理论。

很多会议之所以没有成效，是因为缺少互动和员工监督。

现在，得益于科技发展，企业可以在会场设置电子投票器，也可以在每个人的发言之后，让与会者用手机投票小程序或问卷小程序进行投票和点评，评价结果、得分排名可以立即显示给管理层。

总之，要让汇报人感受到压力，营造让人感到“中考”其实比“高考”还紧张的气氛。

一把手要在与会者投票之后，对上半年硬仗完成情况和每个人的发言进行点评，尤其是对存在的问题，要抓住要点批评指正。

对行动不具体、成果难描述、拈轻怕重的现象尤其不能放过。

会议时间不宜过长，不能开马拉松式的会议。

议题不能太多，关联度不高的人员不要参会。

部分需要了解会议内容但不参与讨论的人员，可以通过视频参会。

会议期间虽然要营造时不我待、紧张严肃的氛围，但还是要给与会者，特别是那些压力巨大者注入能量。

为了让与会者多想办法、多想出路，除了工作汇报环节，还可以设置专题讨论会、小组互动讨论会等，让与会者群策群力地解决问题。

总之，在与会者离开会场返回岗位时，企业应使其增添了战斗的勇气和信心。

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